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Agiles Projektmanagement – ein Paradigmenwechsel

Laut  Wikipedia ist ein Projekt ´ein einmaliges Vorhaben, das aus einem Satz von abge­stimmten, gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit und Ressourcen (zum Beispiel Geld bzw. Kosten) ein Ziel zu erreichen´. (de.wikipedia.org/wiki/Projekt)

Ein Projekt wird in Unternehmen immer dann als Organisationsform gewählt, wenn sich beson­dere Aufgaben außerhalb der anfallenden Routine-Tätigkeiten stellen. In Zeiten, in denen sich Märkte relativ schnell wandeln, sind Unternehmen gefordert, möglichst flexibel auf veränderte Bedingungen zu reagieren. Die Notwendigkeit,  Arbeit in Projekten zu realisie­ren steigt somit kontinuierlich an.

Projekte sind Veränderungsprozesse und sie sind gewissermaßen (- organisatorisch be­trach­tet -) Ausnahmezustände. Sie werden häufig quer zu den existierenden Organisations-  und Hierarchiestrukturen installiert und ihnen wird für einen zeitlich begrenzten Rahmen orga­ni­satorisch Leben eingehaucht. 

Eine Gruppe von Menschen soll in diesem Kontext, vielfach parallel  zur eigentlichen beruf­lichen Identität,  in einem temporär erzeugten Arbeitszusammenhang,  hoch komplexe Auf­gabe erfolgreich  bewältigen.  Dies sicher zu stellen  ist für das Projektmanagement (PM) eine herausfordernde Aufgabe die nicht immer gelingt.  Nicht wenige Projekte sprengen den Rahmen der vorgegebenen Budgets, zeitlich wie finanziell  oder scheitern gänzlich.  Oft sind Projekte außerordentlich kräftezehrend für die Beteiligten oder enden ohne klar definiertes Ergebnis, irgendwie ´im Ungefähren´,  -   sie verlaufen dann mehr oder weniger im Sande.

Fragt man nach den Ursachen für den Misserfolg, so liegt es eher nicht daran, dass die Kom­plexität der Anforderung zu mächtig oder die Planung des Projektes nicht intensiv genug war. Vielmehr werden die so genannten ´weichen Faktoren´ als Grund angegeben.  Mit die­sen Faktoren sind die Dinge umschrieben, die sich nicht eindeutig definieren, planen und be­mes­sen lassen. Gemeint ist der Umgang mit den Menschen,  die im klassischen Projekt­kon­zept  allzu oft auch als Ressource bewertet werden.

Dies entspricht der gängigen, tayloristischen  Arbeitsorganisation von ´klassischen´  Projek­ten,  die nur der Projektleitungsposition  eine  Managementfunktion zuspricht und die Projekt­mitglieder auf Tätigkeiten der operativen Ebene beschränkt.  

Die  klassischen PM-Methoden bieten zwar eine Fülle von Elementen an, mit denen man Projekte planmäßig strukturieren kann, dennoch bleibt Projektmanagement  ein schwieriger Job.  Er ist – vor allem was das Führen anbelangt -  weitaus anspruchsvoller, als dies im Rahmen einer Linienfunktion der Fall ist. Man muss führen ohne das hierarchische Instru­ment der Weisungsbefugnis. Dies erfordert Fähigkeiten, die es einem ermöglichen, Men­schen auch ohne diese ´Macht´ dazu zu bewegen, das Richtige zu tun und dies möglichst gerne. Längst hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass Projekte vor allem dann erfolgreich sind, wenn die Menschen im Projekt motiviert und engagiert zusammenarbeiten. 

Grundsätzlich kann man davon ausgehen dass, wenn jemand einen Sinn in seiner Arbeit erkennt und die Projektziele auch für sich selbst als erstrebenswert erachtet, nicht weiter ´motiviert´ werden muss, um sich engagiert für das Projekt einzusetzen.  Dass Projekte scheitern, hat offensichtlich etwas damit zu tun, dass die Sinnhaftigkeit für das Individuum  nicht immer wahrgenommen wird oder im Projektverlauf  frühzeitig verloren geht. In der klassischen Projektorganisation werden die Mitarbeiter i.d.R. in das Projekt abgeordnet und ihnen werden Arbeitspakete zugewiesen.

Dies führt vielfach dazu, dass Menschen  sich in Projekten so wahrnehmen,  als wären sie allzeit austauschbar  ohne eigene Erwartungen und Bedürfnisse – mit Auswirkungen auf die  Projektes-Performance.

Soziologisch betrachtet, sind  Projekte sehr komplexe soziale Systeme. Folgt man der kon­struk­tivistischen Grundannahme, dass es keine objektive Betrachtungsweise der uns umge­ben­den Realität gibt, sondern nur die vielen unterschiedlichen Wirklichkeitsvorstellungen der jeweiligen Individuen, so bedeutet dieses für ein Projekt, dass zunächst viele unterschied­liche ´Realitätsentwürfe´  zum Projektbeginn am ´Start´ sind.

Jeder Projektbeteiligte  hat seine ganz eigenen Vorstellungen und Wahrnehmungen. Füh­­rung im Projekt erfordert somit vor allem, möglichst rasch eine sinnstiftende, gemein­same Wirklichkeitskonstruktion für alle Projektbeteiligten zu entwickeln,  damit diese gemein­schaft­lich an einem Strang ziehen können.  Werte und Ziele so zu vermitteln, dass sie das Projekt auch über die Dauer ´tragen´ können, erfordert eine angemessene Kommunikation. Aus Sicht der Systemtheorie ist die Kommunikation das zentrale Element in einem sozialen Sys­tem. Erst die Kommunikation definiert quasi das System bzw. sichert seinen Fortbestand. 

So erscheint das Führen ohne ´Macht´,  gar nicht mal die schlechteste Voraussetzung zu sein, um ein Projekt erfolgreich zu lenken. Gemeinsame Ziele und Werte vermitteln sich eh leichter, indem man begeistert und überzeugt und nicht, indem man anordnet.

Das System ´Projekt´ ist allerdings  keine Insel und so  muss ein Projektmanager auch noch die angrenzenden sozialen Systeme (Fachabteilungen, Auftraggeber, Stakeholder, etc.) im Blick haben und mit diesen entsprechend interagieren.  Er ist im Kontext ´Projekt´ sozusagen ein Systeme-Manager, an den hohe Anforderungen bezüglicher seiner sozialen Kompeten­zen gestellt werden.

Projekte sind Phasen der Veränderung mit gewissen Unwägbarkeiten. Diese im Vorwege plane­risch  gänzlich eliminieren zu wollen, ist nicht immer zielführend. Nicht wenige Produk­te, die am Ende eines langen Projektverlaufs als bestelltes Ergebnis präsentiert wurden, ent­sprachen nicht mehr den aktuellen Bedürfnissen Ihres Auftraggebers. Diese Unsicherheiten zuzulassen und im Projektverlauf auszuhalten, erfordert eine hohe Flexibilität der Projekt­be­teiligten und bedarf entsprechender Strukturen bezüglich der Kommunikation und Verant­wort­­lichkeiten.

Insbesondere auf  der Seite des Auftraggebers erfordert dies ein Umdenken. Er muss mehr sein, als ein ´Besteller´ von Leistungen. Das partnerschaftliche Erarbeiten einer gemein-samen Lösung setzt jedoch voraus, dass man dem Realisierungsteam grundsätzlich schon mal zutraut, am Ende erfolgreich zu sein. Nicht jede Unternehmenskultur ist dafür geeignet, einen solchen Vertrauensvorschuss  entstehen zu lassen.   

Vertreter neuerer PM-Methoden, wie des ´agilen Projektmanagements´, gestehen dem Projekt diese Unwägbarkeiten nicht nur zu, sie sehen es geradezu als ein entscheidendes Projektmerkmal, dass nicht alles planbar ist und dass man darauf flexibel bzw., ´agil´ reagieren kann.

Eine weitere und für den Projekterfolg viel entscheidendere  Prämisse des agilen Konzeptes ist offensichtlich, dass ´ Individuen und Interaktionen mehr bedeuten als Prozesse und Werkzeuge´. Es gewährt den Projektteams eine hohe Eigenverantwortung ohne gravierende administrative  Eingriffe von außen und unterstützt  die Kommunikation durch intensiven  Austausch innerhalb des Teams .

Es funktioniert!  Vor allem in bestimmten Bereichen der Softwareentwicklung, wo vielfach aufgrund dynamischer Anforderungen keine langfristigen Konzeptphasen möglich sind, hat sich das ´agile´ Vorgehen etabliert.  Die Einführung wird allerdings erheblich erleichtert, wenn die Kultur des Unternehmens den agilen Prinzipien schon mal nicht grundsätzlich entgegensteht (!).

Naturgemäß sind hier die Projektmanager anders gefordert als in klassisch organisierten Projekten. Höhere Freiheitsgrade für die Teams und weniger administrativer Overhead verändern zwangsläufig die Anforderungen bezüglich des notwendigen Führungsverhaltens. Hier ist eher der Coach gefordert, der die Arbeit des Teams als ´Servant Leader´ unterstützt  und nicht der administrierende Vorgesetzte. Dies ist ein Paradigmenwechsel und der erfordert die Abkehr von allzu  hierarchisch geprägten Strukturen und die Zuwendung hin zu vernetzten Formen der Zusammenarbeit. Damit umzugehen erfordert  ausgeprägte soziale und kommunikative Kompetenz.

Die gängigen Fortbildungen zu Thema PM haben - trotz allem - immer noch Ihren Fokus auf Planung, Kontrolle und Administration des Projektes. Das Thema ´Kommunikation´ hat allzu oft bestenfalls Feigenblattcharakter („ach ja, da war noch was“). Projektmanagement gilt gemeinhin immer noch als Ingenieurstugend und so lehrt man PM auch überwiegend als lineares mechanistisches Vorgehenskonzept. Projekte sind - folgt man diesem Denkmuster – somit allzeit berechenbare Unternehmungen, in denen vorhersehbare Dinge passieren, die dann mit den geeigneten und bewährten Maßnahmen entsprechend bewältigt werden.  

Genau genommen hat sich längst die Erkenntnis  durchgesetzt, dass diese Methoden an ihre Grenzen stoßen, vor allem dann, wenn die Themen nicht wirklich im Detail planbar sind oder ein sehr  heterogenes Umfeld auf das Projekt einwirkt.

Das Wissen, wie man es besser machen kann, ist grundsätzlich vorhanden. Umso schwerer ist es nachzuvollziehen, dass ´alte Zöpfe´ so schwer zu stutzen sind.  Vielfach fehlt in Unter­nehmen das Know How, andererseits aber scheint es auch schlichtweg eine Wahrnehmung (Ignoranz?) zu geben, die es den neuen Ansätzen schwer macht, sich zu etablieren.  Wenn in Unternehmen eine Kultur des Führens gelebt wird, die das Anweisen ´Top Down´ zum grundsätzlichen Prinzip erhebt, fällt es schwer, andere Vorgehensweisen im Rahmen eines Projektes anzuwenden.

Aber auch ohne das Umschwenken auf ganz andere Konzepte lässt sich die Projektarbeit erleichtern, indem der Fokus mehr auf die sozialen Aspekte eines Projektes gerichtet wird.

Sich dies zu Nutze zu machen, ist allein aus betriebswirtschaftlichem Kalkül, im Sinne des Projekterfolges, notwendig. Projekte leben von den Fähigkeiten derjenigen, die in ihnen arbeiten. Es gilt, dieses Potential sinnvoll zu vernetzen. Der Umgang mit der kollektiven Intelligenz eines Projektes bzw. der von Unternehmen, wird zukünftig  angesichts dynami­scher globaler Märkte nützlicher sein als die Fokussierung auf Pläne und Prozesse.  

Was kann man tun?

Viel hängt dabei ab von der Qualifikation des sogenannten Projektmanagers. Das Führen ohne ´Macht´ oder auch laterale (griech. für seitlich) Führung ist eine Fertigkeit die einem nicht unbedingt in die Wiege gelegt sein muss, man kann sie auch erlernen.

Empathie - das Hineindenken und -fühlen in die Situation, bzw. die Wahrnehmung des Gegen­übers, hat viel mit der Wahrnehmung von sich selbst, der eigenen inneren Haltung und damit mit dem Blick für den Anderen zu tun. Diese Wahrnehmung kann man ändern bzw. sensibilisieren.

Eine eher systemisch orientierte Sicht auf die sozialen Prozesse eines Projektes kann man kennenlernen.

Es gibt vielfache  Möglichkeiten, seine Interaktion zu verbessern, vor allem in dem man sich seiner eigenen Kommunikations- und Verhaltensmuster bewusster wird und für sich selbst Alternativen entwickelt.

Für die Projektbeteiligten  ein Coach zu sein, erfordert richtig fragen zu können, richtig hin­hören zu können und dieses  auch wirklich zu wollen und nicht nur zu absolvieren.  Richtig zu fragen kann man lernen – Stichwort Systemische Fragen -, das Andere ist auch wieder eine Frage der eigenen inneren Haltung.

Neues Projektmanagement setzt Veränderungswillen und die Fähigkeit dazu voraus. Anders miteinander umzugehen, anders zu kommunizieren, einen neuen Weg zu beschreiten, lässt sich in der Projektarbeit exemplarisch üben und das Projekt kann am Ende, sozusagen als Leuchtturm für das ganze Unternehmen dann die Richtung weisen.

Frank Neumann

LOGOS Beratung und Entwicklung GmbH